Il vous faut embaucher un second ? Prenez d'abord la peine de structurer votre démarche, recommande Normand Lebeau, directeur général et partenaire du bureau montréalais de Mandrake Groupe Conseil.

De qui avez-vous besoin ?

En premier lieu, il importe de pallier vos lacunes principales, recommande Martin Joyal, président de Rapid Snack, une PME de LaSalle qui fabrique des carrés à la guimauve.

Deux ans après la fondation de son entreprise, ce dernier s'est adjoint un collaborateur très compétent en droit et en qualité du produit. Pour ses quatre autres cadres, embauchés au rythme de un par an, ce fonceur s'est aussi laissé influencer par les personnalités. Il a opté pour un analytique, puis pour un aimable, puis pour un expressif…

Promotion interne ou sang neuf ?

Pour sa part, Martin Joyal plaide pour "l'importance d'une vision extérieure". "La promotion interne fonctionne pour un niveau ou deux", dit-il. "Au-delà, cela voudrait dire que j'avais embauché une personne trop qualifiée pour le poste qu'elle occupe! Pour la bonne marche de l'entreprise, chacun doit être à sa place".

Mais si aucun membre de l'équipe n'a le profil recherché, faut-il tout de même annoncer à l'interne? Oui, car la transparence est préférable, croit Patrick Rivard, associé et conseiller en management et en formation chez FRP Groupe-Conseil, qui a appuyé le président de Rapid Snack dans sa démarche d'embauche: "C'est une occasion de donner une rétroaction à ses employés sur leur performance et sur les raisons pour lesquelles ils n'ont pas été retenus, et aussi de discuter de leurs aspirations ".

En connaissant mieux les ambitions de vos employés, vous pourrez préparer un plan de formation en vue de remplacer éventuellement un lieutenant plus tard, croit Nicole Vachon, présidente et directrice générale d’Innovation Consultants: "Certaines personnes qui possèdent des compétences dans un domaine particulier ne savent pas par ailleurs gérer un projet, une équipe ou un budget. Elles gagneraient à recevoir une formation en gestion, ou encore du coaching ou du mentorat". Aux "talents silencieux" qui n'ont pas eu l'occasion de se faire valoir, confiez des mandats pour qu'ils se "fassent les dents".

Si possible, faites participer vos employés au choix de la personne qui sera appelée à les superviser, suggère Patrick Rivard : "Ils peuvent contribuer à établir le profil du lieutenant idéal, poser des questions en entrevue et se prononcer sur sa facilité d'intégration à l'équipe". Après tout, un lieutenant qui n'a pas la confiance de ses troupes ne mènera pas le bateau à bon port.

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Auteure : Chantal Dauray